Em 2003, Nicholas Carr publicou na Harvard Business Review o artigo "IT Doesn't Matter" (A TI não Importa), desencadeando um profundo debate sobre o real valor estratégico da Tecnologia da Informação nas organizações. O argumento central de Carr alertava que a TI corria o risco de perder sua importância estratégica devido a um crescente e inevitável processo de "comoditização". Uma commodity é definida como um produto ou serviço básico da economia que possui características uniformes, é produzido em larga escala e entregue de forma padronizada aos clientes, a exemplo da energia elétrica. Quando a área de TI falha em alinhar-se à estratégia da empresa e foca apenas em entregar serviços básicos e padronizados sem agregar valor, ela se transforma em uma verdadeira commodity, passando a ser vista apenas como um custo operacional, e não como um diferencial competitivo.

Para evitar essa armadilha e deixar de ser vista apenas como um gerador de despesas, os líderes de TI precisam tomar decisões inteligentes sobre como e onde alocar seus recursos e serviços. Historicamente, muitas empresas decidem terceirizar (outsourcing) seus serviços de TI baseando-se unicamente nos custos de produção, contabilizando apenas os gastos diretos com mão de obra e ativos de hardware, software e comunicação. No entanto, essa visão é perigosamente incompleta.

É neste cenário que se aplica a Teoria dos Custos de Transação, formulada pelo economista britânico Ronald Coase, ganhador do prêmio Nobel de Economia em 1991. Coase demonstrou que o verdadeiro custo da entrega de um serviço engloba fatores que vão muito além da sua produção, incluindo custos de busca de informações, negociação e decisão, custos de oportunidade e, principalmente, custos de governança do serviço. Ignorar os custos de governança e transação em processos de terceirização resulta frequentemente em fracassos contratuais: a qualidade do serviço cai, a performance é degradada e a empresa acaba tendo que cancelar o contrato e retornar a infraestrutura e a operação de volta para o ambiente interno.

A aplicação da Teoria dos Custos de Transação permite às organizações avaliarem estrategicamente o famoso dilema de "Fazer ou Comprar" (Make or Buy). A decisão estratégica de uma organização sobre utilizar serviços de TI de forma interna ou externa deve ser fundamentada na capacidade da área de TI em efetivamente agregar valor aos serviços. O mercado adota três estratégias gerais para essa tomada de decisão:

  • Fazer e manter internamente (Make): Esta estratégia é a mais indicada quando a empresa detém as competências organizacionais e os recursos necessários. É vital manter a execução interna daquelas funções de TI que comportem competências diferenciais e estratégicas para a organização, especialmente quando estas exigem alta capacidade de inovação e integração profunda com o negócio.
  • Contratar serviços de terceiros (Buy): Utilizada quando a empresa não possui as competências e recursos disponíveis internamente e os custos e riscos para montar tal estrutura superam os custos de transação da contratação externa. Esse é o caminho ideal para serviços de TI altamente comoditizados (básicos), onde provedores externos oferecem maior economia de escala, aprendizado e capacitação.
  • Estratégia Híbrida: Resulta de uma análise constante e dinâmica do ambiente econômico e do mercado, contrapondo as capacidades acumuladas pela organização aos custos de transação dos serviços externos. Alguns serviços são internalizados para garantir o diferencial competitivo, enquanto serviços de apoio ou comoditizados são terceirizados para aumentar a margem de lucro e reduzir custos.

A terceirização não é uma solução livre de riscos. A própria Teoria dos Custos de Transação ajuda a identificar fatores de risco fundamentados nas características das atividades terceirizadas, como a especificidade do recurso tecnológico e as incertezas de mercado. Decisões baseadas unicamente em reduzir custos de produção podem gerar custos de transação inesperados (custos ocultos), refletidos em aditivos contratuais excessivos, disputas legais, perda de competências centrais da organização e extrema dependência do fornecedor (lock-in).

Em suma, combater a comoditização da TI não significa evitar a padronização, mas sim orquestrá-la de forma estratégica. Se um serviço não traz um diferencial estratégico exclusivo para a empresa e os custos de transação e governança internos excedem os da contratação externa, a terceirização é o caminho mais eficiente. Por outro lado, a organização deve reter o controle sobre aquilo que realmente a diferencia no mercado. Ao utilizar a Teoria dos Custos de Transação, a liderança de TI deixa de atuar apenas como compradora de hardware e software e passa a gerenciar inteligentemente o valor real dos serviços prestados, elevando a TI à categoria de verdadeira parceira de negócios


 

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